Dlaczego polskie firmy rodzinne potykają się o własny sukces...
Zadałam sobie w tym temacie pytania i sama, na nie odpowiedziałam... ciekawa rozmowa powstała, przyznaję...
Sukcesja w biznesach rodzinnych – radość, duma czy utrapienie? Gdzie polskie firmy gubią dzisiaj ciągłość wyniku? Co tak naprawdę determinuje, czy przekazanie firmy to rynkowy sukces, czy początek końca?
O tym, czy sukcesja będzie sukcesem, decyduje w 90% jeden czynnik: zdolność oddzielenia własności od zarządzania operacyjnego. Statystyki pokazują, że zaledwie 30% firm rodzinnych na świecie z sukcesem przechodzi w ręce drugiego pokolenia, a tylko 10-12% doczekuje pokolenia trzeciego. Udane sukcesje to te, w których zrezygnowano z emocjonalnego podejścia i wdrożono Model Trzech Kół (Rodzina, Własność, Zarządzanie). Radość i ciągłość pojawiają się tam, gdzie proces przygotowuje młode pokolenia do pełnienia funkcji świadomego właściciela (nadzór, wizja, inwestycje), a nie zmusza go do bycia dyrektorem operacyjnym. Utrapienie i utrata wyniku zaczynają się w momencie, w którym sukcesja traktowana jest jako "prawo krwi".
A co wpływa na sam sukces sukcesji? Czy dzisiejsze sukcesje są wyjątkowe, bo żyjemy w czasach, kiedy założyciele z lat 90. rozpuścili dzieci, dając im wszystko, czego sami nie mieli, w wyniku czego wyposażyli je głównie w ogromne ego? Czy niezależnie od czasów sukcesja zawsze była obarczona tym samym problemem?
Problem utraty majątku przez trzecie pokolenie to zjawisko globalne i historyczne. Jdnak polska transformacja rynkowa lat 90. rzeczywiście nadała temu zjawisku specyficzny wymiar. Założyciele wychodzili z niedoborów PRL-u z mantrą: "Nie chcę, żeby moje dzieci musiały harować tak jak ja". Efektem jest tzw. pułapka dobrobytu. Badacze definiują to jako starcie dwóch postaw: stewardship - odpowiedzialność za majątek, kontra entitlement - roszczeniowość. Młode pokolenie często wchodzi do organizacji z doskonałym wykształceniem i gotowymi rozwiązaniami, ale brakuje mu ciągłości biznesowej, siły i chęci walki, odporności na stres i rynkowych "ran z pola bitwy".
Oczywistą jest obawa seniora o to, że młody – mając zero lub chwilę doświadczenia i żyjąc z pieniędzy rodziców – nie ma doświadczenia w stabilnym utrzymaniu biznesu. Senior zawsze się mądrzył: "Synku, nie tak, to jest źle". A młody na to: "Twoje metody są przestarzałe - nie rozumiesz dzisiejszego świata". Czy to jest konflikt, który ma miejsce od wieków?
Tak, psychologia biznesu diagnozuje ten stan bardzo precyzyjnie. Z jednej strony występuje syndrom „Martwej Ręki” (Dead Hand Control). Założyciel, opierając się na 30 latach przetrwania na rynku, cierpi na lęk przed utratą tożsamości, więc mikrozarządza następcą. Z drugiej strony występuje zjawisko "Braku zrozumienia bólu" (The Original Why). Następca patrzy na firmę przez pryzmat skali, digitalizacji i inwestycji ("żeby wyjąć, trzeba włożyć"), podczas gdy senior postrzega biznes przez pryzmat organicznej, ciężkiej pracy. Obydwa podejścia są z biznesowego punktu widzenia poprawne w różnych fazach życia firmy, jednak ich zderzenie w jednym czasie generuje paraliż decyzyjny.
Badania pokazują, że optymalnym wyjściem jest zatrudnienie rynkowego CEO. Skąd zatem w organizacjach bierze się obawa przed takim ruchem i dlaczego w Polsce decyduje się na to zaledwie 38% firm? Czy to pycha starego pokolenia? A może brak procedur i ręczne zarządzanie powodują, że łatwiej założycielowi przyjąć, że "sam to ogarnie", bo po prostu nie ma pojęcia, jak współpracować z zewnętrznym CEO?
W Europie Zachodniej zewnętrznego dyrektora zatrudnia ponad 76% firm rodzinnych, podczas gdy w Polsce ten wskaźnik wynosi 38%. Główną barierą w Polsce nie jest brak kandydatów na rynku, lecz brak gotowości organizacyjnej. Firmy z lat 90. funkcjonują często na nieformalnych zasadach – brakuje standaryzowanych siatek płac, zdefiniowanych KPI i jasnych procedur, a decyzje podejmowane są scentralizowanie i nierzadko emocjonalnie ("na miękko"). Właściciel unika wpuszczenia zewnętrznego menedżera, ponieważ wiązałoby się to z koniecznością transparentnego zinstytucjonalizowania firmy i utratą absolutnej, autorytarnej kontroli. Koncepcja Socioemotional Wealth (SEW) dowodzi, że dla wielu założycieli obrona własnego wpływu jest ważniejsza niż czysty rachunek ekonomiczny.
I tak dochodzimy do praktyki – sal zarządów, w których toczy się walka. Twórca-właściciel wchodzi w "układ zakładniczy".
Z jednej strony zespół, stara gwardia, która zbudowała sukces firmy. Z drugiej strony sukcesor, z którym senior jest związany emocjonalnie. Z trzeciej – sam właściciel i jego poczucie niesprawiedliwości, że on walczył na rynku latami, a młode pokolenie tylko "żąda". Do tego doradcy, którzy przychodzą się "najeść" i skasować stawki za konsultacje. Jak z tego wybrnąć, mając na uwadze twarde cele operacyjne?
To, co określam "układem zakładniczym", literatura fachowa nazywa "Zderzeniem Systemów". W jednej sali konferencyjnej ścierają się dwie wykluczające się logiki: System rodzinny, oparty na lojalności, emocjach i historii oraz system biznesowy, oparty na efektywności, zysku i twardych celach. Kiedy zewnętrzny CEO lub doradca próbuje zoptymalizować organizację kosztem starej gwardii lub kwestionując wizję sukcesora, założyciel niemal zawsze staje po stronie emocji.
Kluczem do zachowania ciągłości biznesu i ochrony zgromadzonego kapitału jest oddzielenie własności od zarządzania operacyjnego. Sukcesor nie musi – a przy braku kompetencji operacyjnych, wręcz nie powinien – obejmować stanowiska prezesa zarządu. Proces profesjonalizacji polega na przygotowaniu młodego pokolenia do pełnienia funkcji świadomego właściciela. Wdraża się go poprzez struktury Rady Nadzorczej lub Fundacji Rodzinnej, gdzie odpowiada za wizję, nadzór właścicielski i alokację dywidendy.
Zarządzanie operacyjne powierza się natomiast kompetentnym, zewnętrznym menedżerom, podlegającym bezwzględnym celom finansowym i biznesowym, a nie relacjom pokrewieństwa.
Kto zapłaci za brak decyzji?
Drogi właścicielu, budując latami majątek i wychowując swoje dzieci w komforcie, na który sam ciężko zapracowałeś, stajesz dziś przed kluczowym pytaniem: czy Twoje obecne działania budują silnego właściciela kapitału, czy jedynie utrwalają organizacyjny chaos, którym obarczysz własną rodzinę?
Unikanie trudnych decyzji – braku standaryzacji procesów, oporu przed wprowadzeniem siatek płac, wzbraniania się przed oddaniem sterów zewnętrznym profesjonalistom – nie jest ochroną firmy. Jest odkładaniem w czasie jej implozji.
Przy stole zarządu, gdzie krzyżują się interesy gwardii pracowniczej, ambicje Twoich dzieci i Twoje własne przywiązanie do władzy, nie wystarczą już kompromisy i ojcowskie ustępstwa. Ten etap wymaga bezwzględnej instytucjonalizacji firmy. I jeśli szukasz kogoś, kto nie przyjdzie na spotkanie zarządu jedynie po to, by potakiwać i generować koszty konsultingowe, ale kto z chirurgiczną precyzją wdroży twarde zasady gry chroniące Twój majątek – to jesteś we właściwym miejscu do rozpoczęcia rozmowy.
